Подписаться на рассылку, чтобы узнавать про выход новых статей такого рода, можно на Substack

Максим и его стремление расти и развиваться

Мидл Максим хочет расти. Его тянет то в тимлиды, то в архитекторы, а мириады возможностей прокачаться в T-shape только усложняют выбор. Всё ему интересно, всё ему по плечу, нравится его текущая компания и хочется больше ответственности и денег. Максим уже где-то слышал, что можно расти гораздо продуктивнее, если опираться на запросы «бизнеса», а не только свои хотелки, особенно когда они такие абстрактные.

Кто такие эти ваши запросы, и что за «бизнес»? Например, компания может хотеть конкурировать за счет более быстрых ответов клиентам, в том числе завязанных на скорость обработки информации от них. Для этого написанные Максимом и друзьями микросервисы с отдельными базами под каждый чих иногда нужно пересобрать в сервисы покрупнее, с одной общей базой. Или еще как-то достичь изначальной цели (система должна работать быстрее).

Всегда есть цель, всегда есть методы ее достижения (мы идем обратно в монолит или иначе это решаем) и задачи, через решение которых к цели предполагается прийти. Для решения задач нужны навыки. Харды, софты, мета-навыки (Это еще что? А вот есть статья на тему), — не суть важно. И для почти любой цели и задачи какие-то навыки у Мидла Максима уже будут, а каких-то будет не хватать.

Довольно часто для Максимов в итоге всё работает так:

  1. Компания / бизнес-юнит / топ-менеджмент где-то над Максимом объявляют некую цель и методы её достижения, то есть стратегию;
  2. Команда Максима либо берет предустановленные сверху задачи по достижению цели, либо предлагает, как конкретно она будет действовать и поможет компании достичь желаемого;
  3. Так или иначе, Максиму примерно понятны:
    • цели компании,
    • задачи его команды в рамках одной или нескольких целей,
    • какие навыки надо прокачать для выполнения этих задач;
  4. 1-2 раза в год Максим участвует в процессе перфоманс ревью, где ему насыпают разнообразного фидбэка (от того, не многовато ли он участвует в делах гильдии, а не команды; и до конкретных комментариев по конкретным написанным им фичам);
  5. Так как весь фидбэк ценен и важен, Максим надо всем им пытается работать, ведь это и есть ожидания компании от него по тому, как ему стать лучше. Возможно, у Максима даже есть индивидуальный план развития или роадмап развития хардов, составленный с техлидом;
  6. При этом ни тимлидом, ни даже синьором Максим почему-то не становится. Его хвалят и повышают в деньгах, но той самой большей ответственности вопреки всем стараниям он не получает. Максим уходит на позицию выше в другую компанию, глубоко обидевшись на ту, которая не дала ему самореализоваться при всей его приверженности именно ей.

Почему так получается? Максим всё сделал правильно: обращал внимание на запросы бизнеса, развивался по всем указанным направлениям, работал над фидбэком, а к своей личной цели не пришел.

Как в такое не попадать / выпутаться, если попали

Штука в том, что «бизнес» тут — это в первую очередь люди, которые его представляют.

Решения о возможностях карьерного роста и самом росте для Максима принимает не абстрактная компания с её деревом метрик, а совершенно конкретные живые люди. Лены, Сережи, и прочие тимлиды, техлиды, продакты и так далее. Эти люди тоже обычно опираются в формировании своих ожиданий на цели компании.

На свою интерпретацию этих целей. На свое восприятие приоритетов. С учетом своих собственных амбиций по карьерному росту и развитию своей команды (или отсутствия этих амбиций).

То есть если Максим будет опираться только на формальные процесс обучения, развития и оценки эффективности (которые во многих компаниях только строятся в момент, когда вы это читаете, а значит совершенно необязательно помогают работать с субъективными ожиданиями), он упустит целый слой добавочного контекста. Который влияет на его карьеру куда более непосредственно, чем верхнеуровневые цели компании.

При этом далеко не каждый менеджер считает, что нужно своим контекстом и восприятием делиться, и уж тем более умеет это делать продуктивно и экологично. Поэтому если эта история не включена ни в какой процесс обмена фидбэком или оценки эффективности, — ожидания менеджера не узнать, не спросив напрямую.


Как собирать ожидания и что делать с полученными данными

Общая схема сбора ожиданий может звучать примерно так:

1. Контекст, с которым живет сам менеджер. Его нужно собрать, чтобы понять личные мотивы менеджера, влияющие на его решения и приоритеты. Иногда может выясниться, что задуманный вами подход к решению задачи полностью противоречит контексту менеджера. Например, если он сфокусирован на быстром завершении другого проекта для выполнения собственных KPI, любая долгостройная задача, взятая параллельно с этим проектом, его радовать не будет. Контекст может быть полезно собрать в отдельном разговоре, не сфокусированном на вашем конкретном проекте, чтобы получить детали, которые проекта как будто и не касаются.

2. Ожидаемые результаты. Какой конкретно результат ожидает увидеть менеджер по итогу, желательно измеримый. Измерять можно в деньгах, затраченном времени, удовлетворенности команды, — в общем, в любых доступных и интересных вам обоим метриках.

3. Сроки для достижения этих результатов. Этот пункт появляется, если сроки не вошли в предыдущий ответ: в какие сроки менеджер ожидает увидеть этот результат. Удивительно часто оценка сроков в голове менеджера и голове исполнителя разнится в разы в обе стороны, и хорошо эту разницу уточнять заранее.

4. Прочие изменения и сайд-эффекты, которые ожидаются. Прямым результатом может быть, например, релиз приложения. Но есть ли что-то еще, что должно произойти в связи с этим? Например, увеличение числа пользователей, рост продаж. Задав вопрос про прочие изменения можно узнать очень интересные критерии, влияющие на то, что такое успешное выполнение задачи в принципе.

5. Риски и возражения. Лучше узнать их заранее и подумать про них при проработке плана, чем принести план, — и разбиться об тревоги менеджера о сроках, компетенциях, параллельных проектах и так далее. Здесь важно услышать максимум потенциальных проблем, которые может подсветить менеджер, даже если про часть из них вы уже подумали, а другая часть вам лично кажется бредовой. Вам — кажется бредовой. Менеджеру — явно нет, раз он про это говорит, и его представление о проблемах необходимо учитывать, если хочется попасть в тот самый запрос того самого бизнеса.

6. Что обязательно нужно, а что нет. Частенько у менеджеров есть некое представление о рамках: какие решения и варианты точно подходят обстоятельствам и контексту целиком, а какие не очень. Некоторые ими не торопятся делиться, оставляя свободу творчества и обучения на собственных ошибках, а некоторые — легко рассказывают в ответ на прямой вопрос. Выявление такой рамки позволяет рано отказаться от идей, которые будут восприняты в штыки, и учесть очередные пожелания о правильных подходах.

7. Составление/корректировка плана по мотивам. Здесь вы берете свои черновые идеи, укладываете их примерно в рамки приемлемого по мнению менеджера, думаете, как дотянуться до его ожиданий в нужные сроки, как минимизировать риски и поговорить о возражениях. И получаете некий план, как реализовать наконец задачу так, чтобы и вам нравилось, и результат был, и менеджер был счастлив. Этот пункт может содержать много дополнительной исследовательской работы, большую пересборку плана и так далее, но это уже не про коммуникации, так что сильно раскрывать не буду.

8. Подтверждение у менеджера, что план в эти ожидания попадает. Возвращаетесь к менеджеру с итоговой картиной мира, как реализовывать задачу. Рассказываете, отвечаете на вопросы, спрашиваете, достаточно ли хорош план и можно ли приступать. Вероятно получаете еще пару комментариев сверху, но в целом ОК на реализацию. Если же реакция на ваше доработанное предложение с учетом ожиданий менеджера не нейтральная, не положительная, а отрицательная, — поздравляю, теперь вы знаете, что либо вы в принципе не можете друг друга услышать, либо что можете ожидать такое же внезапное поведение на перфоманс ревью. Так, еще не сделав никакой проект, вы можете отказаться от этой инициативы и сфокусироваться на других целях и задачах: от копания в проблемах вашей коммуникации с этим менеджером и до смены команды.

Как Максим Мудрый собрал бы ожидания?

Итак, итоговое состояние, куда компания хочет прийти: система должна работать быстрее.

Решение, выбранное командой для поддержки перехода системы в итоговое состояние: вернуться в монолит от микросервисов.

Максим решает попробовать залидировать эту задачку (то есть организовать работу других членов команды над ней), чтобы показать себя и выделиться к следующему перфоманс-ревью. Но не абы как залидировать, а еще и собрать ожидания перед этим, чтобы поточнее в них попасть.

Его список вопросов к лиду Лене по пунктам 1-6 из списка выше будет звучать соответственно:

  1. Контекст менеджера. (Тут мы предполагаем, что Максим с Леной уже нормально общается, они оба чувствуют себя комфортно, обсуждая предложенные вопросики. Если нет — сначала стоит банально познакомиться друг с другом и вообще начать иногда болтать за кофе). С утра за кофе на офисной кухне Максим спросит Лену, как она сама видит свою карьеру в компании дальше; что её драйвит работать; какие цели и приоритеты в компании она считает важными для себя и их команды вообще. Потому что, конечно, всё важное, но во что-то люди верят сильнее, что-то считают более проработанным и стоящим того. Вот про это и спросит. А уже на отдельной встрече, перед которой предупредит, что хочет собрать ожидания, задаст остальные вопросы:
  2. Ожидаемый результат. Расскажи, какого результата ты ожидаешь по итогу моего лидерства задачи по сборке микросервисов в монолит?
  3. Сроки для достижения. В какие сроки тебе хотелось бы, чтобы мы это закончили?
  4. Сайд-эффекты. Как думаешь, что еще поменяется после того, как мы закончим? По идее разработка тоже ускорится, может что-то еще?
  5. Риски и возражения. Какие ты видишь риски и проблемы в том, чтобы я взялся за эту задачу? Что может пойти не так?
  6. Что важно, а куда лучше не лезть. Что на твой взгляд мне обязательно нужно учесть и сделать, а что будет плохой идеей для успеха этого проекта? Я не предлагаю за меня все придумать, просто если есть представление, что точно надо, а что будет лишним — мне полезно будет его тоже знать.

Благодаря таким вопросам Максим может получить самые разные версии добавочного контекста. Вот два варианта развития событий для примера:

  • Лена хочет увеличивать масштаб влияния, становиться лидом лидов. Она хотела бы, чтобы ей вообще не надо было думать про переезд в монолит, чтобы все вопросы замкнулись на Максиме, и он просто давал статус раз в 2 недели. Сроки не очень важны, важен результат и чтобы остальные задачи команды делались. Она опасается, что Максиму не хватит запала на долгий проект, но надеется, что синки и подведение промежуточных итогов раз в 2 недели помогут ему поддерживать мотивацию и темп.
  • Лена считает, что вся эта возня с монолитом — не самая успешная затея для реальной итоговой цели компании по повышению скорости работы с клиентами. У неё есть идея получше, но не хватает времени на её проработку в адекватные сроки из-за кучи встреч. Не факт, что идею получится докрутить и её примут в работу, но если Максим поможет — Лена будет очень признательна и как минимум позовет его вместе с ней презентовать это решение топ-менеджменту. А если идея сработает — то поставит его локальным лидом по этому проекту, ведь он будет и так уже его автором.

То есть в первом случае чтобы преуспеть Максиму стоило бы сосредоточиться на организации работ команды, коммуникации по проекту и самомотивации во время перехода обратно в монолит. Чисто менеджерский путь. А во втором случае сама идея этого проекта под очень большим вопросом, зато можно подключиться к проработке альтернативного решения, презентовать его и стать его будущим техлидом.

Во втором случае работа над проектом с монолитом без вопросов к Лене о том, что у неё на уме, насколько она верит в текущее решение и как лучше над ним работать, возможно вообще не пошло бы в плюс Максиму на перфоманс-ревью. Просто потому, что в мире Лены он делал то, что не очень ценно, не задумываясь про поиски действительно лучшего решения, а не реализацию хоть какого-то.

Сбор ожиданий — это как раз про заглядывание в картину мира другого человека, чтобы вместе сделать нечто, делающее и вашу, и его картину мира лучше, и избежать расхождений.

И давайте напоследок еще про 3 возникающих тут вопроса: нереалистичные ожидания, толпы стейкхолдеров и чья всё-таки ответственность заводить разговор про ожидания.

Что если ожиданиям невозможно соответствовать?

На самом деле им нереально соответствовать на 100%: они происходят в головах других людей, а вы и ваши дела происходите вне этих голов. Поэтому же невозможно сделать ну совсем ровно то, что вам детально якобы сказали при сборе ожиданий, — все равно будет ваша призма восприятия, все равно будут ваши обстоятельства. В сборе ожиданий важно собрать пожелания, совместить их со своими мыслями и выработать общее понимание.

Но что если его нельзя выработать? Если ожидания совершенно нереалистичные, и надо всё сделать за день, или вы ну совсем не умеете решать эту задачу так, как от вас хотят?

Во-первых, благодаря сбору ожиданий вы в принципе об этом узнаёте, это же замечательно. А во-вторых, как минимум можно об этом сказать, чтобы ожидания скорректировать, и предложить какие-то альтернативы, которые вы видите. Опять же, предполагая, что никто не дурак и не злодей.

Ну и наконец, если договориться вообще никак невозможно, это тоже нормально. Так бывает. Нельзя со всеми всегда классно про всё договариваться, если ваши представления и цели не совпадают — возможно, оно не стоит того в принципе. Это просто почва для того, чтобы подумать над альтернативными путями к вашим личным целям. Главное, что вы это всё для себя прояснили, а не столкнулись внезапно для себя со странным поведением, потратив кучу времени на работу в стол.

Что если менеджеров и стейкхолдеров больше одного?

Тогда вас интересуют контекст и ожидания от всех них. Да, это много разговоров и большая работа.

Но именно в сборе хотелок этих 10 человек вы и нащупаете все страшные ограничения, интересные решения и общие точки, на которых и случится ваш проект.

Это что же, надо забрать всю ответственность за трансляцию ожиданиями с менеджера на себя?

Надо или не надо — решать вам. Увы, никто не обещал, что коммуникации — это легко. 🙂

Если вам хочется больше контроля и уверенности в том, что вы сделали всё от вас возможное в полном контексте, — такое взаимодействие и вдумчивая работа с ожиданиями и есть цена вашего будущего внутреннего спокойствия при любых раскладах.

И наконец, при чём тут доверие?

В заголовке «Как собирать ожидания руководства так, чтобы понимать, что правда важно, мочь этому соответствовать и выстраивать доверие» я намекала, что этот процесс работы с ожиданиями ведет к построению доверия. Не потому, что вы всем идеально угождаете, — как и писала выше, так не бывает.

Доверие появляется там, где вы в ожидания попадаете. В те самые ожидания, которые доформировываются, когда вы приносите свой план на утверждение. Вы синхронизируете, чего от вас ждать, и потом, когда выполняете это, автоматически становитесь человеком, на которого можно положиться. Ничто не строит доверие так, как понятный предсказуемый результат. И даже если результат вдруг не случается, стремление к этой понятности и предсказуемости — залог к успеху. Мы еще не раз вернемся к теме доверия в этой рассылке.

P.S. Эта статья частично пересекается смыслами с моим докладом про переговоры со сверхдушным начальством о переговорах с топ-менеджментом (потому что переговорный процесс начинается задолго до факта переговоров, и сбор контекста и ожиданий — важная часть). Вот ссылка на запись, если эта тема вам интересна.

Подписаться на рассылку, чтобы узнавать про выход новых статей такого рода, можно на Substack

Оригинал этой статьи на Substack в рассылке Коммуникации в IT