В 2022 году нам всем пришлось не то что отказываться от каких-то маленьких приятных планов или классных проектов в бэклоге. Бэклоги и планы просто были пропущены через шредер. Кому-то пришлось спустить всё через шредер и несколько раз за год.
И если меня чему-то и научило пропускание через шредер примерно всех своих планов на жизнь и рабочих целей и возможностей, так это тому, что если у вас мало ресурсов (например, моральных сил), — нужно перестать впихивать в себя невлезающую работу.
Допустим ваша команда закоммитилась сделать 3 больших проекта за год: первый очень ждет бизнес, второй — очень интересен членам команды для собственного развития, а третий — долгострой, который в конце года порадует клиентов. Допустим, в вашей команде 5 человек. Обстоятельства складываются так, что двое из них уходят после первого квартала. С ними уходит часть знаний по проектам и встает работа. Вы ищете замену и все такое, но это очень долго, потом онбординг…
Часто ли в такой ситуации команды отказываются от одного из проектов? Не часто. Всё важное. Всё нужно сделать. Нельзя ни перед бизнесом подставиться, ни клиента без сезонного события оставить и относительно конкурентов просесть. Да и самих себя без проекта-отдушины, на котором можно сильно прокачаться, оставлять не хочется. И если ни от чего не отказаться, в лучшем случае команда просто уронит один проект, а второй переосознает или поймёт, что не успевает, уже в последний момент. То есть сделает полтора из трех. Обещая три и коммитясь на всё и сразу минимум половину года. Как итог в следующие обещания команды поверят меньше, новые ресурсы или помощь дадут менее охотно. И в результате нехватка рук и сил может только усилиться.
Это всё зашибись и логично, скажете вы, но как выбрать важное и как отказаться от остального? А я отвечу.
- Заручитесь поддержкой стэйкхолдеров. Даже если они не знают, что именно они поддерживают. Допустим, вы подчиняетесь гендиру. Приходите и спрашиваете: «Какой самый важный результат для компании ты ждешь от меня/нас в рассматриваемый период?». Он отвечает X, вы уходите думать и приоритизировать остальное (см пункт 2). Возвращаетесь, говорите: «Ты говорил, что самый важный результат от нас для компании — это X. Сам знаешь, что нам сейчас рук не хватает… Но мы сделаем X. Чтобы точно смочь это сделать ограниченными ресурсами откажемся от проектов A и B, а C сделаем позже. Что скажешь?» Диалог может быть длиннее, вы можете сверять часы по тому, от чего отказаться, между двумя основными заходами к начальнику или искать компромисс после предложения от вас. Но в любом случае потом будет очень сложно сказать, что вы поступили неверно, отказавшись от части работы, — вы ведь просто сфокусировались на самом важном для бизнеса.
- Приоритизируйте любыми подручными методами на свой вкус. Считайте затраты и потери в случае нереализации. Считайте потери людей и стоимость простоя по задачам в период найма в случае, если вы выкинете единственный интересный им проект. Опросите всех стэйкхолдеров, пусть отранжируют проекты по важности. У вас 5 проектов — оставьте 3. У вас 10 проекто в— сократите до 5. И не идите на компромиссы: до 5, а не до 6. Если всей вашей команде нужно сменить направление работы, и есть куча вариантов проектов — возьмите один и общий для начала, а не 5 разных. Вы все с ума сойдете погружаться сразу в несколько новых контекстов. Про считать прибыль от реализации не говорю, если бы ее можно было легко и понятно посчитать и сравнить между фичами для хотя бы половины задач в том же айти, мир был бы другим.
- Заведите привычку отказываться. Мало один раз повыкидывать лишнее в экстренной ситуации, — все выкинутое попытается вернуться. Да и в принципе всегда хватает каких-то мусорных задач, которые все делают, потому что надо, так договорились… В общем, мое любимое: «так исторически сложилось, что мы это делаем». То, что оно сложилось, не значит, что это было верное решение тогда, и уж тем более не делает его верным в любых новых обстоятельствах. Так что нужно систематически проверять, что вы действительно не делаете лишней и пустой работы, и если вдруг делаете, — избавляться от нее. Подробнее про заведение привычки в бонус-треке.
Желаю вам определить самое важное сейчас. И выделить хотя бы одну штуку, от которой вы ради этого важного откажетесь. Облегчите себе жизнь, помогите себе достичь нужного результата в более живом состоянии. Будущие вы скажете сегодняшним себе спасибо.
Бонус-трек. Про привычку отказываться, что сработало и что нет на примере целой команды:
Сначала я поставила себе повторяющуюся раз в месяц задачу абстрактно прошерстить как мы делаем дела, что со встречами и процессами в команде и не менее абстрактно это улучшить, от чего-то отказавшись. Со второго раза я эту задачу стала прокрастинировать и отменять, ничего же непонятно, и есть более важные задачи. Не сработало.
Потом поняла, что движ должен быть не на меня одну, а на всю команду, и намутила в районе прошлого нового года внутренний конкурс на самый сильный слом «исторически сложившегося». Проекты от всех подкоманд попали в шорлист, а главная по победившему проекту получила подарок на свой вкус. Как будто получилось задеть какую-то струнку в душе каждого на тему отказа от невлезающих задач.
И после адухи в начале этого года и полуспонтанного ретро-обсуждения мы поняли, что продолжаем тащить дофига исторически сложившегося. От нас ждут инноваций и фурора за 0 рублей, а ни времени, ни сил не остается на классные идеи. Ну и взяли себе как один из OKR отказ от исторически привязавшихся задач. Составили список, и пошли отказываться от них и всем об этом сообщать или плавно передавать их в другие команды. По пути повылазили еще такие задачи, ими список пополнялся. Всего за квартал отказались почти ото всех таких задач, хотя некоторые тащили до этого годами, уверенные, что никто никогда их не заберет.
Потом я проделала упражнение с деревом метрик команды и моего продукта. В дереве метрик все метрики должны быть actionable, то есть такими, на которые ты можешь влиять непосредственно. И так влияя на нижние, попроще, вещи, мы можем влиять на более важные для нас и измерять степень влияния. Как минимум так пишет наш главный продуктовый аналитик, и я верю беспрекословно. Так вот, оказалось, что мы всё ещё много всего делаем такого, что вне зоны нашего контроля в плане метрик и ресурсов. Я показала эту штуку команде, все прониклись, и мы пошли к тому, чтобы все метрики стали actionable через изменение структуры и отказ от очередной части регулярных задачек. Если интересно, поставьте 🔥 на пост в телеге, напишу подробнее, как проделывала это упражнение на метриках про людей и к каким выводам пришла.
Теперь у нас из OKR цель про отказ от левых задач пропадает, но не пропадет из сердечка, — вопросы в духе «а почему это делаешь ты?», «давай передадим команда_нейм?» и фразы вида «это вне зоны моего контроля, поэтому подписываться не буду» звучат все чаще и встречают все больше понимания.